4. El nuevo modelo de negocio: de la firma a la empresa

La innovación está impactando en las estructuras preestablecidas, propiciando un cambio cultural, un enfoque más colaborativo, nuevos sistemas de gestión interna y servicios centrados en las demandas y necesidades del cliente.

Poco a poco, se están integrando una serie de elementos propios del mundo empresarial en la forma de trabajar de despachos y asesorías, con el objetivo de ser más competitivos y eficientes. Los datos confirman esta tendencia: tanto abogados como asesores tienen una actitud proclive al cambio de modelo de negocio. Una de las primeras conclusiones es que el sector jurídico en general considera importante la tecnología y la innovación, si bien se apunta que la innovación no debería ser sólo tecnológica. Y existe una opinión generalizada en todos los países: esta transformación pasa por cambiar la relación con el cliente, adaptando la oferta de servicios a sus deseos y necesidades.

En este capítulo pondremos también el foco en una realidad imparable: la entrada de nuevos competidores tecnológicos en el mercado que imponen unas nuevas reglas de juego. Por último, destacaremos el grado de conocimiento y de implementación de las tendencias actuales en la realidad de los despachos y de las asesorías, haciendo hincapié en la situación española. También identificaremos las barreras que impiden o dificultan el desarrollo de estos procesos.

1. El marketing, un aliado estratégico

Actualmente, se están superando los prejuicios hacia el marketing y la creencia de que un abogado no debía “vender” servicios jurídicos, como si hubiese una suerte de incompatibilidad entre ambas funciones. Pero todavía quedan pasos para desarrollar una verdadera innovación en este campo.

Uno de ellos es el tránsito de una concepción del marketing en términos puramente publicitarios, promocionales o de realización de eventos, a una concepción global de 360 grados. Lo que implica alinear todas las áreas en un mismo objetivo: el desarrollo estratégico del negocio desde la gestión interna, al posicionamiento y la definición del modelo de negocio, pasando por la comprensión y análisis del mercado o la gestión de la cartera de cliente.

El propio marketing necesita de la innovación y del sello personal, de la expresión de la forma particular en que un despacho, consultoría o asesoría, percibe la abogacía. Sin el marketing no es posible entender la innovación actual del rol del abogado en su función proactiva como desarrollador del negocio y gestor del multi-riesgo.

Lograr un posicionamiento diferencial bien definido es lo que los expertos participantes del estudio califican como el reto más importante del sector legal, ya que se trata de un mercado caracterizado por su homogeneidad e indiferenciación.

“Las firmas que no se distingan de algún modo en el mercado van a tener serios problemas de supervivencia en el corto-medio plazo”.

---

Alejandro Touriño

Socio director, Écija

Una vez definido el posicionamiento, hay que saber comunicarlo. Se puede tener una ventaja diferencial y que no se esté comunicando debidamente, y por ende, no esté siendo percibida. Así, es clave convertir la diferencia en un atributo percibido de marca. Se considera que las herramientas de posicionamiento en los buscadores (SE0, Search Engine Optimization) son básicas.

¿En base a qué criterios se define el posicionamiento? ¿Cuáles son las claves de la diferenciación? La respuesta corresponde a cada entidad, pero cabe hacer algunas reflexiones generales:

2. Nuevas metodologías en la gestión interna

“Que el cliente tenga esa certeza de que también tiene un precio fijo por el servicio que va a recibir. El cliente ya no quiere un precio por hora y que luego al final del trabajo le llegue una minuta por un número de horas que él realmente no ha controlado”.

Diego Alonso Socio fundador, Marketingnize

1. Las metodologías Ágiles (Scrum, Kanban). Basada en métodos de desarrollo incremental de software. Permite adaptar la forma de trabajo, en pequeños grupos y desarrollo cortos, sprints, a las condiciones del proyecto favoreciendo la flexibilidad e inmediatez en la respuesta. Está abierta a modificaciones según evolucione el proyecto.
2. El análisis de stakeholders. Es decir, de las partes interesadas en el proyecto, que influyen en él y que pueden verse afectadas en su realización: sean individuos, departamentos internos o agentes externos. Permite una visión estratégica de todos los actores implicados.
3. Los software de gestión de despachos. Estas herramientas flexibles y personalizables permiten al abogado/asesor acceder desde cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo, a todos sus expedientes, gestionar la base de datos de sus clientes, actualizar o simplificar los procesos de facturación, entre otras funcionalidades.

Sin embargo, se detectan barreras en la implementación de estas tendencias.

- Primero, implica una creciente monitorización de los procesos por parte del cliente. Es decir, una transparencia a la que tradicionalmente el sector legal no está acostumbrado.

- Segundo, se apunta el personalismo. Tradicionalmente, el sector legal se ha basado en la concentración del saber en la persona jerárquicamente superior, con la consiguiente dependencia y falta de fluidez en la transferencia del conocimiento.

- Por último, se señala el punto ciego de la rutina, esto es, para que la relación con el exterior sea fluida la información tiene que circular debidamente en el interior. Se trata de una ósmosis empresarial que según la visión de algunos consultores muchas veces no se da al estar los canales de información internos desestructurados o fuertemente jerarquizados. 

¿Cómo afecta a la forma de trabajar?

La forma de trabajar también está en un claro proceso de transformación hacia una mayor flexibilidad y adaptabilidad. La tendencia consiste en pasar del horario y la presencia, a la tarea y la deslocalización (el trabajo a distancia), siempre compatibilizando con las demandas del cliente.

Se trata de una forma de organización que, en parte, viene impulsada por el modelo tecnológico por dos razones:

“Existen otros modelos de despacho que todavía en España no están implantados, pero que llegarán. Son modelos de despacho 100% digital, que no tienen costes de estructura. No existe despacho físico y sus equipos están trabajando desde cualquier parte del mundo”.

Gloria Sánchez Directora de transformación de Asesoría Jurídica, Banco Santander

Hay tecnologías que lo permiten llevar a cabo y es la forma habitual de las empresas de IT, “que tienen ingenieros en cualquier sitio”.

Un modelo basado en la madurez y auto-responsabilidad -frente al paternalismo y el control externo- y que facilita la conciliación profesional-familiar/personal y una mejor calidad de vida como motivación para captar y retener el talento. Algo que afecta, incluso, a la pérdida de rigidez y uniformidad en temas como la vestimenta, permitiendo un mayor espacio para la expresión individual.

Se entiende que las “estructuras líquidas” son un fenómeno en alza y cuya máxima expresión está por llegar con despachos o empresas de servicios jurídicos totalmente virtuales.

Todo lo anterior tiene efectos en los sistemas de retribución interna que estimula cada vez más la dimensión variable según el cumplimiento de unos indicadores objetivos (captación de clientes, el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio en clientes ya fidelizados, trabajos con un expertise adicional, etc.).

“La posibilidad de generar estructuras de trabajo que se han nombrado como estructuras líquidas, donde ya el presentismo al que estamos tan acostumbrados no tenga sentido y yo pueda estar trabajando en mi casa o en Barcelona, aunque mi sede central esté en Madrid”.

Diego Alonso Socio fundador, Marketingnize

3. La adaptación al cliente, motor de la transformación

La orientación al cliente se reconoce como algo nuclear en la transformación del sector. No existe un buen trabajo si no hay una satisfacción del cliente. Existen dos elementos clave para diferenciar una “auténtica orientación al cliente” de algo meramente discursivo:

1. Una actitud proactiva que anticipe las demandas del cliente, o incluso que las genere, al detectar elementos que el mismo cliente no había tenido en cuenta; y
2. Una metodología de feedback que recoja la satisfacción con el servicio y permita entender en tiempo real los cambios que se producen en el propio cliente y una respuesta inmediata y de más calidad.

Aunque no parece que esto sea, todavía, lo más habitual en el sector, encontramos ya algún ejemplo. Así, el despacho Gómez Acebo & Pombo ha diseñado un foro pionero de “co-creación”, procedente del programa “Cliente Feedback”, en el que los coordinadores de las áreas de especialización del despacho se reúnen con los clientes, organizados por sector, para formular nuevos servicios legales.

Por su parte, el cliente cambia, no es algo estático. Y se convierte en motor principal del cambio y la innovación en la medida en que ya ha pasado por su propia transformación. Por lo tanto, si hay una vocación real de servicio, la innovación debería surgir con naturalidad de la propia actividad, ya que el cliente marca las directrices.

También se habla del paso del cliente comprador al cliente como usuario que busca una experiencia. Y el usuario lo quiere todo a golpe de “clic”, está acostumbrado a una gran intensidad y variedad de estímulos, simultáneas acciones, etc. El usuario es, como punto de partida, fundamentalmente infiel, cuando el cliente habitual de los despachos se ha caracterizado siempre por su lealtad.

El marketing digital cobra aquí un gran protagonismo, ya que permite ofrecer un posicionamiento en la red y unos servicios de consulta o información online (blogs, clouding, bots) a un potencial cliente que de esta forma “ya te conoce, pero tú todavía no le has puesto cara”. Se trata de que sea el cliente el que, una vez haya recibido una aportación de valor, se ponga en contacto y solicite un servicio posterior o bien que vaya dejando sus datos, cada vez de forma más exhaustiva, lo que permite suministrar una información más segmentada y personalizada, hasta que se produzca el interés por la contratación.

Otro elemento a tener muy en cuenta es la forma de presentación, haciendo vivir una experiencia al cliente de una forma ágil y atractiva. En este sentido, destaca la importancia creciente de la capacidad de síntesis y lo multimedia, “pasar de las mil páginas a una slide con cuatro bullet points”, presentaciones audiovisuales, vídeos y webinar (seminarios online).

Por otro lado, se señala que el sector IT está en clara expansión, cada vez hay más clientes IT (y más clientes tecnologizados de otros sectores). Se cree que es un sector que condensa cada vez más el poder económico y financiero, que va a marcar las reglas del juego y las nuevas demandas específicas de servicios.

¿Qué demanda el nuevo perfil de cliente?

El cliente busca la eficiencia en todos los procesos y en la asignación del trabajo al equipo. Una solución integral a problemas complejos, de una forma diferencial y con visión internacional (variará según el cliente, pero es la tendencia generalizada). Existe una clara orientación a resultados. Un entendimiento exhaustivo de su negocio, sus estrategias y su sector. De hecho, la especialización cada vez se refiere más al sector del cliente. Y, además, el cliente quiere encontrar un valor añadido al servicio prestado.

“Hay una exigencia constante hacia las firmas de abogados de aportar valor añadido, de contribuir no solamente de forma proactiva y ágil asesorando al negocio del cliente, sino también proponiendo soluciones creativas, extrayendo ideas y casos de éxito extrapolables de otros sectores”.

Alejandro Touriño Socio director, Écija

Consecuencia de lo anterior, la captación de nuevos clientes resulta cada vez más difícil. Además de las vías tradicionales para la primera toma de contacto (teléfono, e-mail, chat, redes sociales, blogs), se buscan otras iniciativas y potenciales oportunidades que ya se están desarrollando:

4. El nuevo rol del abogado

Ante este panorama, el rol del abogado se transforma: de proveedor de servicios legales a socio estratégico de sus clientes.

Tal y como refleja el Informe de Innovación de Abogacía de los Negocios, desde la llegada a España de los grandes despachos internacionales y despachos nacidos en el seno de las grandes auditoras, así como el crecimiento de los despachos nacionales, la relación comienza a cambiar y los despachos son percibidos como auténticos business partners: formadores, muy activos en foros de debate, servicios de actualización jurídica de newsletters y alertas jurídicas, etc.

Y aún cabe hacer un matiz diferencial entre socio estratégico y gestor del riesgo: este último aparece como un paso más evolucionado, particularmente en la asesoría jurídica interna de grandes empresas.

La gestión del riesgo en los departamentos jurídicos internos de las empresas toma como referencia el modelo procesalista (conocer los pleitos existentes, calcular las provisiones, analizar los puntos conflictivos y las posibilidades de éxito). Se busca una unificación de criterios en las pautas del riesgo en la empresa, de manera que facilite la medición y la toma de decisiones. Sería un claro ejemplo de cómo afecta la mejora de procesos a lo estratégico y no sólo a cuestiones de orden más administrativo (donde lo paralegal está tomando el relevo).

Si nos situamos en la perspectiva externa, se entiende que despachos de abogados y asesorías están en una posición sumamente ventajosa para realizar estas funciones, en la medida en que poseen un buen conocimiento de “las tripas del cliente” (su estado contable, laboral, jurídico…) y existe una relación de confianza. Lo que, en muchos casos, todavía estaría pendiente es pasar de dicho conocimiento a la dimensión estratégica, de manera decidida y proactiva.

De cualquier modo, parece que donde lo anterior se está dando, actualmente, con mayor intensidad y solidez, es en algunos departamentos jurídicos internos de grandes compañías, que se encuentran particularmente “empoderados” e integrados en el negocio. Tanto es así que surgen planteamientos de cambio de nombre hacia la “Estrategia de asesoría jurídica”

5. Una oferta de servicios renovada

La necesaria orientación al cliente conlleva modificar la oferta de servicios, cambiando sus contenidos en cuestiones formales, en su ámbito de aplicación y en la propia lógica de la comercialización. Ahora el objetivo es “que te compren antes de vender”.

Se insiste en que la calidad debe guiar toda la oferta de servicios. El matiz está en una concepción de la calidad que incluye servicios jurídicos y no jurídicos. Ya hay iniciativas, si bien más ceñidas a lo legal, como por ejemplo, el desarrollo de software a medida para la monitorización de proyectos de cumplimiento normativo que permite al director de compliance del cliente su seguimiento dentro de la compañía.

Una de las oportunidades más notorias en la oferta de servicios es la de guiar en el proceso de transformación digital a los clientes, especialmente a las pymes.

Se prevé un aumento de servicios vinculados a la internacionalización, tanto en el proceso de la salida de productos y servicios a otros mercados, como a la implantación de las empresas en el extranjero. Así se crean redes internacionales de oficinas o bien, se buscan socios internacionales que ayuden a dar respuesta.

“Ahora nos encontramos en una ventana de oportunidad distinta. Los abogados podemos destacar por nuestra calidad frente a los de otros países”

---

Emilio Ramírez

Socio director, despacho Ramírez & Crespo Abogados

6. Nuevos competidores

“Hay ámbitos en los que entendemos que tenemos partners que ya están muy posicionados y que son muy expertos. Sin ir más lejos, uno de nuestros principales partners es Lefebvre, que con sus herramientas para despachos y asesores facilitan, y mucho, el ejercicio de la actividad profesional de nuestros abogados”.

Esther Carrasco Directora de RRHH e Innovación, CE Consulting

7. Grado de implementación de las tendencias

8. Barreras que ralentizan la transformación