5. Claves para construir la confianza: de Steve Jobs a Darwin

No sobrevive el más fuerte ni el más inteligente sino aquel que se adapta al cambio

Charles Darwin

En esta nueva era tenemos que entender que nuestros clientes buscan organizaciones, empresas, productos y servicios que puedan ayudarles proactivamente en su recorrido de vida y de empresa. El cliente ya no solo se fija en la reputación de una marca o la calidad de un producto o servicio a la hora de elegir, le presta atención a un concepto mucho más holístico de la experiencia y de lo que puede obtener de ella.

La experiencia debe cubrir igualmente las expectativas racionales y emocionales en línea con los valores y convicciones del cliente

La velocidad del cambio en el sector legal y del asesoramiento profesional nos lleva a un concepto al que podríamos llamar “darwinismo del sector legal”, del que ya hemos hablado en este informe. Transformarse, adaptarse al constante cambio, se hace fundamental para no desaparecer.

La empatía con tus clientes se transforma en un concepto clave y supone un replanteamiento como organización, puesto que tu trabajo no consiste solo en demostrar conocimientos, lanzar un mensaje o vender; ahora todo tiene que ver con la personalización, con escuchar al cliente para comprender mejor qué es lo que quiere de ti para adaptarte a él.

La falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de las organizaciones y hemos visto que en el sector jurídico y del asesoramiento profesional, la gran mayoría ha venido centrando la confianza en conceptos tradicionales y que no son suficientes en el entorno actual.

Se hace fundamental aumentar la confianza poniendo el foco en las nuevas necesidades reales, y muchos no lo han hecho principalmente porque no están seguros por dónde empezar.

1. Empezar a construir confianza

Debemos plantearnos responder una serie de cuestiones importantes para construir confianza en nuestro sector.

• ¿Cómo ofrecer un servicio diferenciador al cliente?
• ¿Cómo ofrecer mayor valor añadido?
• ¿Cómo adaptarse al cambio constante y a las tendencias del mercado?
• ¿Cómo indagar en las necesidades del cliente?

Existen dudas y no todos están seguros por dónde empezar, pero hay consciencia de que la confianza es el elemento fundamental de todas las relaciones y perderla puede costar a las organizaciones un enorme valor financiero.

Como indica Stephen Covey en su libro “La velocidad de la confianza”, cuando se reduce la confianza, decae la rapidez y suben los costes. Por el contrario, cuando crece la confianza, se incrementa la rapidez y se reducen los costes.

Relación de la confianza con la velocidad y los costes

Como hemos visto en apartados anteriores, la confianza es un concepto poliédrico que se asocia de la misma manera a valores racionales, tangibles (“qué hago y cómo lo hago”) y emocionales, intangibles, (“por qué hago las cosas”) y es fundamental, en las empresas, un equilibrio de ambos para generar, mantener, incrementar la confianza.

Con el propósito de sugerir el trazado de un camino a seguir por los profesionales del sector legal y del asesoramiento profesional para desarrollar confianza en esta nueva era que demanda un modelo dual (racional-emocional) se deben tener en cuenta estas premisas:

La confianza es responsabilidad de los líderes de los despachos.

Estos deben impulsar una cultura de generación de confianza, fomentar la colaboración y la responsabilidad por construirla en todos los niveles, comenzando por el suyo

La confianza se construye con el alineamiento de todas las estructuras.

Hay que asegurarse de que las mismas, al igual que los sistemas de la organización, estén en armonía con los pilares y las conductas.

La confianza se debe crear desde la empatía con cada uno de los grupos de interés.

Se deben considerar sus propósitos y necesidades en las diferentes áreas de la empresa.

2. Los cinco ejes de la confianza.

El proceso de evaluación, construcción y sostenimiento de la confianza lo podemos realizar en tres fases que se articulan alrededor de los cinco ejes fundamentales de la confianza en el sector legal y del asesoramiento profesional identificados en este estudio.

Fase 1. Evaluación y análisis.

Se trata de realizar una evaluación interna de la situación del despacho en función a cada uno de los cinco ejes principales de la confianza en el sector. Identificar cuáles funcionan bien y cuáles no.

Hay que identificar los drivers que han facilitado la correcta dinámica de unos y las barreras que están impidiendo la de otros.

Se debe evaluar la eficacia alcanzada por las iniciativas posibles que pueden contribuir a la generación de confianza.

Fase 2. Iniciativas y estrategias.

Es necesario desarrollar estrategias específicas para la implantación de diferentes iniciativas: ¿qué quiero hacer y qué necesito para lograrlo?

Hay que trabajar en la identificación y definición de buenas praxis.

A la hora de definir las estrategias y las iniciativas específicas debemos ser empáticos con cada uno de los grupos de interés sin dejar de considerar sus necesidades.

El resultado del diagnóstico inicial se puede utilizar para determinar qué factores son clave para mejorar la confianza de los diferentes grupos de interés del despacho.

Es importante establecer criterios de evaluación del éxito para poder hacer un seguimiento continuado.

Fase 3. Chequeos

Se debe medir periódicamente la evolución de resultados para revisar o mejorar las estrategias. La confianza fluctúa, por lo tanto, hacer un chequeo periódico permitirá conocer la evolución y los cambios de confianza a tener en cuenta. Estas son algunas áreas de oportunidad detectadas por el equipo de expertos participantes en este estudio.

5 Ejes principales de confianza en el sector

Transparencia

Para generar confianza debemos ser capaces de abandonar modelos de trabajo opacos (generación de costes, objetivos, etc.) y no compartidos con el cliente para pasar a un modelo más honesto y transparente tanto en los procesos como en la comunicación, en el que se compartan objetivos y criterios de facturación, basados en nuevos valores como la ética, la responsabilidad, la colaboración, la paridad o el bien común.

Estas son algunas de las vías para construir transparencia que han sido identificadas en el estudio:

Fomentar un cambio de mentalidad.

Crear una mentalidad empresarial es una necesidad urgente que nos llevará a pasar de posturas reactivas a posturas proactivas con los clientes.

Formar a los empleados en nuevas habilidades de relación y comunicación, explicando internamente las ventajas y motivos de este cambio de forma de ser y hacer.

Una nueva relación cliente–despacho.

Tener una relación más abierta y cercana.

Definir de forma clara la misión del despacho.

Compartir las reglas del juego, los objetivos y las necesidades de ambos, de forma previa y transparente.

Compartir, del mismo modo, los objetivos con los empleados y permitir a los clientes que conozcan a todos los miembros del despacho.

Toda nuestra filosofía es de transparencia

Valerie Jarret

CEO de The Habitat Company y Senior Advisor del expresidente Barack Obama

Compartir las herramientas

Las metodologías, los procesos, la BBDD, todo debe estar a disposición del cliente.

Perder el miedo a perder poder: derribar la tensión del sector y la reticencia de compartir la información.

El trabajo colaborativo debe dar acceso a la situación de los proyectos en tiempo real 24/7.

Valor y precio.

Cambiar hacia un modelo de política de pre - cios más transparente, menos arbitrario, más riguroso, orientado a un coste/beneficio real, que implica también formas de negociación más igualitarias y compartidas.

Dar siempre distintas opciones al cliente para que pueda elegir la que más se ajusta a sus necesidades.

Incorporar diferentes opciones de servicio / precio: (estándar, básica, Premium).

Crear metodologías para que los despachos pequeños accedan a otros sistemas de costes y medición de la productividad.

Políticas de pricing: acercarse a las formas que tiene el cliente de marcar sus propios precios.

Client centricity

Mejorar la experiencia del cliente es un objetivo permanente para todos los proveedores de servicios

Carmine Di Sibio

EY Global Chairman and CEO

Este es el punto neurálgico en el proceso de construcción de la confianza ya que alrededor de este eje giran todos los demás.

Aplicar un modelo client centricity implica abandonar mentalidades antiguas, estandarizadas, jerarquizadas e individualistas. Se trata de convertirse en partner del cliente y trabajar con empatía, de una forma transversal en todos los procesos, escuchando siempre y actuando en consecuencia. Es ser proactivos, siendo conscientes de las necesidades de los clientes que están cada vez más abiertos a nuevos modelos más eficientes y cercanos.

Algunas vías para poner al cliente en el centro -sugeridas por los expertos que han participado en este estudio- son las siguientes:

Implementar metodologías que identifiquen necesidades reales de los clientes.

• Implicar, por ejemplo, a un experto del negocio del cliente en el equipo de trabajo del despacho. O, por el contrario, utilizar el shadowing, una actividad por la cual un individuo de una organización tiene la oportunidad de trabajar al lado del cliente en sus tareas diarias para así conocer su problemática en el día a día.
• Implantar el CRM que permita conocer al cliente en profundidad, crear un customer persona y un customer journey en todas sus variables: demográfica, actitudinal, sus motivaciones, los drivers, etcétera.
• Aprender a usar y gestionar los datos para convertirlos en información de valor.

Seguimiento constante.

• De principio a fin de cada proceso: poseer un conocimiento del plan estratégico y los objetivos del cliente para poder hacerle propuestas de trabajo a su medida y con sesiones de seguimiento de todos los proyectos. Así el cliente puede valorar cada fase, sin esperar hasta el final del proceso.
• Incorporar métricas de satisfacción para que el cliente pueda evaluar al despacho.

Comunicación.

• Facilitar múltiples canales de comunicación con el cliente y dejar que el cliente elija los que más le convengan.
• Conocer y tratar personalmente al cliente, especialmente cuando es nuevo.

Generar identificación.

• Crear modelos de servicios por sectores en los que los clientes se sientan identificados.

Crear cultura client centric.

• Utilizar buena comunicación, implementar formación y buenas políticas de retribución en función de la satisfacción del cliente.

Flexibilidad y adaptación al cambio

El mundo cambia a gran velocidad y por tanto las necesidades de los clientes también. Debemos abandonar el “área de confort”, las “costumbres” y el “método establecido” y demostrar agilidad y alto nivel de adaptación a las nuevas necesidades, y a los cambios constantes del entorno y del cliente.

¿Cómo incorporar una cultura de adaptación al cambio?

Estrategia, planificación y seguimiento

Tener un plan estratégico claro, saber dónde estamos parados y planificar hacia dónde se va es prioritario. ¿Qué queremos hacer y qué necesitamos para ello? Hacer una revisión periódica de la estrategia y evolución del despacho.

Diversidad.

Incorporar nuevos perfiles de talento con habi - lidades adaptadas a poner al cliente en el centro y a las nuevas necesidades. Tener equipos multidisciplinares (marketing, tecnología, comunicación, negocio, etcétera) y diversos (género, procedencia, background), así como nuevos perfiles jurídicos especializados en las nuevas tendencias.

Formación.

Añadir a la formación de los profesionales del sector una nueva formación en soft skills (escucha, comunicación, creatividad…).

Piensa diferente

Steve Jobs

Valor añadido

Debemos pasar de una filosofía de oferta de productos y servicios establecidos, estandarizados y sin valor añadido a una actitud de convertirnos en partners del cliente, que camina a su lado con una oferta adaptada a sus necesidades y que le ayuda a crecer su negocio.

¿Cómo ofrecer un servicio diferenciador y de mayor valor añadido?

Proactividad.

Para ofrecer un valor añadido a los clientes tenemos que ser proactivos y acompañar nuestra escucha constante del cliente con propuestas concretas hechas a su medida. Tenemos que conseguir que su experiencia de trabajo con nosotros sea única. Debemos pasar de los modelos de gestión de cliente a los de un consultor que entiende sus necesidades, previene las dificultades y las evita antes de que ocurran.

Especialización.

Es importante para sumar valor ante los clientes ser capaces de posicionarse como referentes en aquella especialidad que desarrolle el despacho.

Mentalidad abierta y colaborativa.

Hay que abrirse a procesos de aprendizaje, a colaboraciones con otros profesionales y a cooperar con otros despachos. Esto permite compartir, cocrear y complementar nuestra experiencia, especialización, conocimiento y habilidades. Incluso puede generar economías de escala que faciliten a los pequeños despachos adquirir tamaño y reputación; el sector va a tender a la concentración y esta puede ser enriquecedora también para ellos.

Costes y procesos eficientes

En la nueva era no se entienden políticas de facturación y organización de procesos poco flexibles: debemos ser capaces de dar respuestas rápidas y eficaces adaptadas a cada caso y cada cliente.

Se deben incorporar todas las herramientas de gestión de proyectos necesarias que hagan estos procesos más ágiles, accesibles y más eficientes. Hay que automatizar las tareas más repetitivas y que carecen de valor añadido.

Es necesario implementar políticas de retribución flexibles, orientadas a objetivos o adaptadas a cada cliente y/o proyecto.

Hemos aprendido a adaptarnos a una nueva forma de comportarnos y gestionar el día a día en nuestra vida privada y ahora lo tenemos que hacer con nuestro negocio también.