5 El reto de las asesorías: desaparecer como gestores contables o crecer como asesores

Los despachos de asesoría a empresas

El sector de asesorías se caracteriza por una clara orientación al negocio de servicios “empaquetados”, a diferencia del de los abogados cuya actividad se basa en la individualidad de las demandas de sus clientes, lo que se conoce como casuística.

La asesoría implica un sector de actividad muy amplio que abarca desde la normalización de la actividad contable para autónomos, PYMES y otros tamaños de empresa, a resolver de forma eficiente toda la demanda de gestiones burocráticas asociadas a la actividad y al trabajo de estos mismos clientes.

Este es un mundo amplio, pero básicamente hablamos de este sector refiriéndonos a las asesorías que se centran sobre todo en gestoría, contabilidad y asesoría fiscal, mercantil y laboral. Pero ese amplio mundo de asesorías y servicios a empresas que dejamos de lado puede ser un campo de crecimiento y una gran oportunidad para re-enfocar el negocio de la asesoría.

Las asesorías iniciaron ya hace mucho la transformación informática, automatizando una gran parte de los procesos contables o de gestión y ‘papeleo’.

Es un sector donde están incorporadas de manera general las herramientas de gestión documental de tramitación administrativa y de aplicaciones digitalizadas, programas de gestión que suponen ahorro de procesos.

Dada su dependencia funcional de la tecnología no son reacias a integrar las innovaciones que mejoran los procesos (eficiencia).

Sin embargo, son mucho más pasivas en la adopción de innovaciones orientadas a generar conocimiento (incrementar el valor aportado), como nos muestra a continuación los datos de adopción de tecnologías.

Pero quizá el cliente ha crecido más rápido que ellas, y sobre todo les ha dejado atrás en todo lo que es Internet, el móvil, APPS, RRSS y… los clientes más avanzados se extrañan de que todavía tengan que darles facturas en papel o que puedan ellos meterse en el banco para ver sus facturas pero la gestoría no sea capaz de introducir automáticamente los movimientos en el programa de contabilidad.

Hasta ahora esto era poco importante, la relación era de confianza, de inercia o basada en un compromiso personal dentro de un mercado commodity.

Pero hoy el cliente se informa, Internet ha vuelto transparente este mercadoy conocer las alternativas puede ser dramático. Aún así hoy, de momento, y a pesar de que los entrevistados que representan una visión más innovadora plantean este panorama como posible, las asesorías parecen defenderse bien, los resultados del último año y las perspectivas de crecimiento declaradas en la encuesta muestran más bien optimismo (ver datos en el capítulo II).

1. Los despachos de asesoría en transformación

Datos de la encuesta sobre la adopción de innovaciones en el sector de asesorías

1. Principales dimensiones de las asesorías

El 70 % de las asesorías tienen entre sus servicios la asesoría fiscal, contable y laboral y mercantil, como una oferta combinada (el 70 % dispone de al menos tres servicios: fiscal y contable, diferenciándose la tercera especialidad en más mercantil o más laboral según se dirijan hacia el sector inmobiliario o a la asesoría laboral).

Profesionalmente, el perfil más generalizado en el sector es el de abogado aunque los economistas también aparecen ligados a aquellas asesorías que desarrollan servicios en relación a la actividad mercantil.

Las asesorías son un mundo diverso en la que su actividad es plural, sobre todo en las más grandes. Como primer paso identificamos algunas características que permiten agrupar la actividad declarada en tres ejes;

• Un eje más contable en el que el papel de los abogados es escaso.
• Un eje más burocrático en el que la especialidad laboral tiene también especificidad, así como las gestiones administrativas. El abogado juega aquí un papel importante como se derivaría de que son significativamente más numerosos entre los que han contestado la encuesta en este tipo de asesorías que otras titulaciones.
• Un eje más centrado en aspectos económico-fiscales y en el que el abogado combina su papel con licenciados o técnicos más economistas o de administración empresarial, según los datos de la encuesta derivados de la formación de quien la contesta.

Sin embargo, como vemos en el gráfico, el eje de actividad no diferencia demasiado los intervalos de facturación. La razón de ello es que la multiespecialización de casi todas las asesorías hace que en muchas de ellas coinciden los tres ejes de actividad comentados. La excepción son las que manifiestan actividad de Gestorías Administrativas, que tienden, más que las demás de facturación media, a polarizarse en los extremos.

Facturación media al año según actividad (€)

2. Adopción de tecnologías en la gestión interna de la asesoría

Las propias características de los procesos que llevan a cabo las asesorías y su utilización de estas mismas tecnologías en los servicios que prestan a los clientes, hacen que la penetración de este tipo de tecnologías sea bastante amplia, siendo ya prácticamente universal la utilización de algunas de ellas, como la automatización de presentaciones automáticas a la Agencia Tributaria, la gestión fiscal y de nóminas o las funciones contables.

La adopción de tecnologías algo más automatizadas hacia el exterior como la facturación y cobros o contacto remoto con clientes está en un segundo escalón y deja relegadas, en el caso de la intranet, a muchas de las de menos de 10 empleados.

Salvo para las asesorías más grandes, el resto de herramientas son de menor utilización e incluso anecdóticas como ERP, compliance o gestión de proyectos.

Utilizan sistemas automatizados en la gestión interna de la asesoría

Utilizan en la gestión interna según nº de empleados

3. Adopción de tecnologías de gestión documental y conocimiento

En el mundo de la asesoría es difícil diferenciar la gestión documental de la de conocimiento, teniendo en cuenta que la gestión y contabilidad son básicamente gestión de documentos.

Pero la generación de conocimiento a partir de la clasificación de documentos es un paso más que no se ha dado en este sector.

Esto se puede observar cuando la búsqueda y clasificación incluye el análisis automático, que obtiene una penetración del 20%. La penetración de estas tecnologías, desde el punto de vista de gestión de conocimiento es pues pequeña, siendo la eficiencia en el uso de papel lo que más éxito ha tenido (que no deja de ser más de gestión interna que de gestión de conocimiento).

Lo más parecido a la gestión de conocimiento es el uso de bases de datos jurídicas, que son acceso a un conocimiento elaborado externamente a la asesoría y que en cualquier caso es también pequeña. Ésta, sin duda, es una de las carencias que señalan los entrevistados innovadores, porque estarían limitando la capacidad de hacer realmente una función consultora más avanzada a sus clientes, por ejemplo de análisis de rentabilidades de actividades o inversiones. Las diferencias observadas según la actividad son pequeñas o inexistentes.

4. Equipamiento y uso de tecnologías que permiten acceso remoto a la información en la relación con el cliente

El almacenamiento remoto de la información es la herramienta más utilizada y en menor medida los sistemas bidireccionales. El uso de APPS para el contacto remoto con el cliente es casi una excepción.

Esto se explica por falta de percepción de la utilidad de abrir la información al cliente. Lo cual queda lejos de la oportunidad señalada por nuestros entrevistados innovadores de la generación de información de utilidad para los clientes en la gestión de sus compañías, más allá de la recepción de documentos contables, la presentación de documentos para la Administración o el envío de nóminas y formularios TC1 y TC2.

Utilizar herramientas remotas podrá permitir el acceso por parte de los clientes a informes financieros, estados de facturación, previsión de pagos o incluso cuadros de mando que darían la posibilidad a las asesorías de convertirse en departamentos externalizados para la gestión y apoyo a la dirección, particularmente en pequeñas empresas. Apenas se presentan diferencias según la actividad de la asesoría, siendo la auditoría y la gestoría administrativa las actividades que más se asocian al uso de plataformas bidireccionales.

5. Utilizan herramientas de marketing y comercialización

Las herramientas de marketing y comunicación b2b más convencionales son las que más se utilizan, aunque cabe destacar la importancia que están tomando ya como un estándar las redes sociales.

Destaca también la capacidad que tienen las asesorías de más facturación de utilizar además medios más masivos, pero también blogs, o acciones promocionales y participación en actos y eventos formativos.

Las pequeñas apenas utilizan otras herramientas que la web, boletines y redes sociales.

Aunque ésto último reflejará que hay una disposición a abandonar la inercia de la recomendación por otros clientes o la proximidad como únicas palancas de captación de clientes.

Los blogs ocupan una posición algo mayor que mera anécdota, lo cual refleja una incipiente adopción de marketing de contenidos.

En cuanto a procedimientos de comercialización o prestación telemática de servicios todavía están lejos de ser algo normal en el sector, pero no es despreciable que 1 de cada 5 asesorías diga utilizarlos (aunque desconocemos si va mucho más allá de la referencia de teléfono en la web o el seguimiento complementario por teléfono o por mail de las gestiones).

6. Modelos colaborativos de trabajo

La colaboración parece ser una práctica bastante establecida en los despachos de asesoría y sobre todo cuando se requiere de especialidades diferentes, en este caso es más probable hacerlo buscando especialización en despachos que en freelancers.

7. Formación y promoción interna

Las formaciones van dirigidas sobre todo a la adquisición de habilidades técnicas y al aprovechamiento de becarios.

En el polo opuesto está la formación en comunicación personal, que en todo caso se deja para el futuro como intención, ya que a diferencia de los abogados, las asesorías no dependen tanto de una figura de asesor que necesite exponer y desarrollar su propia marca personal como reflejo del talento de la Firma.

A pesar de ello se espera el desarrollo de competencias personales, en las que los idiomas no parecen ser prioridad. Llama la atención el poco impulso a planes de carrera. 

Formación y promoción interna (%)

No hay muchas diferencias ni siquiera por tamaño de la asesoría, aunque vale la pena reflejar la coherencia con los perfiles actitudinales, donde los dos grupos más innovadores, T1-IMPULSORES DE INNOVACIÓN Y T3-AUTOSUFICIENTES INNOVADORES trabajan en despachos que promueven más la formación en todos sus aspectos.

Disponen de formación interna y promoción según tipologías

2. La transformación digital

La tecnología está lista para la transformación digital: las empresas que desarrollan programas de gestión para PYMES tienen ya disponible soluciones de software para:

• Automatizar las labores típicas de gestoría contable, la que menos valor aporta:

- Escaneado y digitalización automática de recibos y otros documentos contables.

- Realización y presentación de impuestos que la Administración de Hacienda o LexNet para gestiones jurídicas, cada vez ponen más fácil.

- Realización telemática de la tramitación de gestiones, permisos etc.

- Automatización de las actividades de facturación con informes y reportings de deudas, impuestos y plazos.

- Utilización de una intranet o la nube, para transferir información a distancia y en cualquier momento.

• Ayudar o hacer posible también tareas que aportan más valor:

- Gestión automatizada de clientes, incluso para enviar mensajes, notificaciones automáticas por email o Whatsapp.

- Programas de CRM.

- Contabilidad analítica y reportings financieros por ROI de clientes…

- Herramientas de gestión de recursos humanos en tiempo real para gestionar vacaciones, bajas o turnos.

• Hacerlo de forma integrada en sistemas o plataformas similares a las ERP, de las grandes empresas, que conectan estos servicios y son además escalables, de acceso remoto/en la nube e incluso abiertas para comunicarse con otros softwares (como por ejemplo los de editoriales de jurisprudencia).

3. Los impulsores y dinamizadores de este cambio

Los principales impulsores de este cambio serán los clientes, que exigen servicios más ágiles, en tiempo real y abiertos para consultar sus propios datos.

También ha jugado un importante papel en la transformación la propia Administración, que va dejando sin excusas la resistencia a dejar a un lado tareas automatizables.

En el futuro se identifica incluso la posibilidad de que Hacienda no sólo prefigure el borrador de la declaración de renta, sino de los libros mayores de contabilidad de las empresas.

Y una característica interesante de este sector es el papel de las empresas proveedoras de software, que en vez de competir con las asesorías en la instalación de sistemas de digitalización para la autogestión en las empresas, han entendido que la oportunidad estaba en colaborar con las asesorías. Incluso han sabido crear un sistema innovador en la difusión de sus productos y soluciones en el que unos despachos colaboran con otros, transmitiéndose mutuamente las experiencias, dificultades, buenas prácticas, etc., generando así la posibilidad de construir con confianza la transformación digital.

Incuso algunos despachos ya han entendido esta oportunidad y han empezado por convertirse en consultores de sus colegas para esta transformación digital, con formatos bastante innovadores en la difusión de innovación: clubs de colaboración e intercambio de experiencias y de evidencias de los beneficios del cambio. Los nuevos economistas o técnicos están también impulsando la transformación. También aquí hay Millennials.

La entrada de competidores puede ser alta, porque los nuevos despachos los forman gente joven, familiarizada con la tecnología, con un ánimo competitivo y determinada a diferenciarse. Además buscarán el recurso digital y remoto muy poco dependiente de la fuerza de trabajo y costes fijos. Los despachos tradicionales tienen un asset importante que es la confianza en sus clientes, pero es una ventana de oportunidad que se va a reducir a gran velocidad si no se procede a una rápida transformación.

“ La gente se tendrá que especializar y adaptarse a las nuevas tecnologías, los colaboradores que se dedicaban a meter la contabilidad de forma mecánica se tendrán que especializar en analizar la contabilidad, y con eso obtener informes para los clientes y darles posibles alternativas, posibles mejoras, informes especiales sobre competencia” Jesús Lorente Ariza Socio auditor, ARL Auditores

4. Las oportunidades chocan con la cultura

La ventaja básica de la nueva tecnología de información es básicamente ofrecer un más por menos a los clientes, más calidad, más valor añadido y menos coste.

Pero el más no es sólo más eficiencia o calidad. También añadir más valor al cliente.

La tecnología disponible abre a los asesores una triple oportunidad para aprovechar sus prestaciones o el tiempo que les libera:

• Dedicarse a las tareas de más valor en asesoría fiscal, de gestión y contabilidad analítica, asesoría financiera, auditoría… asuntos de los que saben más que sus clientes.
• Convertirse en despachos de servicios externos a empresa en ámbitos colaterales como recursos humanos, asesoría jurídica en contratos, concursales o laboral, uso de Internet, RRSS, seguridad informática, CRM…
• Convertirse ellos mismos en consultores para los clientes en el uso de nuevas tecnologías y en su transformación digital, cosa en la que los propios fabricantes de software estarían dispuestos a colaborar. Y por supuesto hacer un trabajo más interesante, al menos para los jóvenes que llegan nuevos y necesitan trabajos más estimulantes. Sin embargo, la transformación digital no es una tarea fácil para una profesión pegada ‘al papel y al lápiz’ y la tarea de juntar tickets. Aunque esta imagen de la profesión ya no sea tan válida para retratar la generalidad, las barreras son varias y sobre todo culturales, de inercia y resistencia al cambio de rutinas laborales, a veces con la desaparición de la propia tarea poniendo en riesgo al trabajador.

La transformación requiere también inversión que aunque no parece excesiva, toda inversión en la situación de retraimiento del crédito es difícil. Pero sobre todo hay una falta de perspectiva y de juicio. Se echa de menos la capacidad de levantar la mirada de la mesa, de imaginar un plan y unos objetivos de crecimiento y mejora del valor aportado.

Estas transformaciones requieren de un cambio cultural, igual que en los despachos de abogados: pensar más en el cliente, organizar las asesorías como negocio, una mayor ambición en la generación de un valor superior para el cliente y en desarrollar su comercialización y una estrategia.

5. Un futuro más allá de las gestorías

En definitiva, los despachos profesionales pueden llegar a convertirse en auténticas consultoras, como sus primas lejanas las grandes consultoras, o pueden ampliar su abanico de servicios a empresas, en el ámbito de los pequeños negocios y autónomos.

Las tendencias que se proyectan hacia el futuro por algunos de los despachos entrevistados, hablan de una reestructuración profunda del sector:

• Con un mayor desarrollo de servicios de valor añadido y una competencia más diferenciada/ especializada.
• Con una concentración de la demanda en asesorías más grandes apoyadas en la capacidad de economía de escala que ofrecen la tecnología y la comercialización por Internet, quizá debido a procesos de fusiones.
• Incluso con asesorías que funcionarán como nodos (hubs) de comercialización y aglutinadores de servicio que repartirán trabajo entre otras asesorías en razón de su hiperespecialización o capacidad de trabajo.

“Va a empezar a haber muchas fusiones, hay mucha gente que dice no quiero invertir pero me uno a ti. ¿Cuántos de los 55.000 despachos están preparados para invertir tiempo en la transformación y en hacer labor comercial?”

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José Pedro Martín

Director general Centro Innovación Despachos y de GM Consulting