3 Actitudes hacia la innovación
2016
A diferencia de otros sectores económicos que han entendido el valor de la innovación como eje fundamental de sus negocios, el sector jurídico, por su propia naturaleza conservadora, no ha sido capaz de seguir la estela de este movimiento. Sin embargo, parece que esta realidad está cambiando, como se puede ver en el cuadro “Actitudes hacia la innovación según tipologías”.
- Apertura de mente: retar las áreas de confort, disposición a ver las cosas de otra manera, creatividad, pensamiento lateral y crítico. Prácticamente todas los entrevistados por su condición de innovadores que son activos como abogados han tenido la experiencia de “cambiar de aires”.
- Diversidad: relacionado con lo anterior como forma de ampliar puntos de vista. Diversidad de profesionales incluidos los que no son abogados, diversidad cultural o de género.
- Colaboración: como una cadena lógica con lo anterior, la oportunidad de aprovechar la diversidad para crear más valor, que fomenta la reducción de jerarquías, la multidisciplinariedad, tanto dentro del Derecho, como con otras disciplinas.
- Adaptación: maleabilidad y flexibilidad no sólo de los trabajadores, también de las propias empresas, y consecuentemente, organizaciones ágiles, estructuras abiertas al talento, con capacidad para invertir para aprovechar oportunidades o mejoras, externalización para no tener estructuras demasiado pesadas.
“Se necesitan experiencias diversas y actores diversos… los problemas son muchísimo más complejos. Ya está completamente superado el clásico abogado que trabaja solo, que es una eminencia, porque requiere de complementos por así decirlo”
Beatriz Vela Directora RRHH, Baker&McKenzie
El proceso innovador impone además un cambio de enfoque de la actividad jurídica que supone un importante reto para muchos. Implica una transformación cultural profunda del concepto tradicional del valor depositado en el arte y el acceso restringido al saber jurídico.
- Orientación al negocio: Este enfoque supone un cambio más profundo que el mero pensar en ‘hacer caja’ o pelotazos basados en el oportunismo, la falta de escrúpulos, o las acciones de clase como en EEUU. Tiene más que ver con un profundo cambio cultural en la concepción del servicio jurídico y la instauración de un modelo organizativo orientado al beneficio financiero, a la eficiencia y al desarrollo de la capacidad competitiva a largo plazo como motores de la actividad.
- Orientación al cliente: es uno de los ejes precisamente de la transformación en negocio, como medida última del valor a aportar con la innovación: capacidad de escucha, segmentación, foco y especialización.
- Orientación a la eficiencia: no como simple ahorro de costes, sino como optimización de la inversión en todos sus aspectos.
- Incorporación de la tecnología como herramienta fundamental no sólo para facilitar conseguir ser eficientes, sino también como generador de mayores niveles de calidad del trabajo y de incremento del valor añadido.
Y aún hay un reto más: elegir entre convertirse en agentes de transformación e innovación o sufrir su efecto y defenderse. Es decir, apostar por encontrar oportunidades de diferenciación y crear valor para el cliente con nuevos servicios/productos, o apoyarse en la adaptabilidad a los cambios introducidos por la competencia. Los que consigan el éxito en el primer camino liderarán el sector, los que consigan adaptarse podrán mantenerse. Los que no hagan ni una cosa ni la otra, empiezan un camino irreversible hacia su desaparición. La impresión de todos los entrevistados es que las transformaciones tecnológicas y culturales que relatamos no tienen marcha atrás, y los cambios van a ser rápidos con la única certeza de la imprevisibilidad.
“¿La máquina va a hacer de abogado? Creemos que no. Pero claro, si tú tienes un Big Data que te resume todas las sentencias de un determinado caso, te dice qué es lo que ha pasado en todos los demás, claramente va a influir en cómo enfocas el caso”
Rafael FontanaPresidente ejecutivo, Cuatrecasas
1. Datos sobre actitudes hacia la transformación del sector despachos de abogados
Vamos a mostrar aquí únicamente las actitudes en el mundo de los despachos de abogados. Las actitudes en el área de asesorías las veremos en el capítulo específico dedicado a su sector.
La mayoría de los profesionales del sector de despachos de abogados que han contestado la encuesta, han manifestado una actitud positiva hacia la adopción de innovación de tecnología y de disposición hacia la modernización como una empresa de servicios y las oportunidades de colaboración.
El mayor acuerdo existe en profundizar en su función de consejero, un ideal que seguramente está en esta profesión desde antaño. A partir de ahí, comienzan diferencias significativas entre los distintos perfiles de la tipología que la encuesta ha permitido diferenciar por sus actitudes, sobre todo en el papel de la tecnología, la consideración a la profesión o la colaboración, aunque el rechazo a estas dimensiones se produce en el grupo más minoritario.
1. Tipología y sus perfiles en despachos de abogados
Hemos diferenciado tres perfiles respecto a sus posiciones frente a los conceptos planteados en la encuesta. Estas actitudes por supuesto se ven corroboradas en el uso y conocimiento de alternativas más innovadoras de gestión de información, colaboración y marketing de los despachos en los que trabajan las personas encuestadas.
Tipología 1 - Impulsores de cambio: 36% de la muestra. Una menor presencia en despacho unipersonal (el 37% frente al 47% global ) y de menor facturación (56% frente al 65% global). Los encuestados más jóvenes son más frecuentes en este perfil. Apoyan claramente que la tecnología puede tener un papel importante para el abogado, y enfocarle a labores de mayor valor. Están abiertos a la colaboración multidisciplinar, con otros despachos o la subcontratación de servicios y no consideran que el enfoque como negocio vaya en contra de la profesión. Asimismo están muy abiertos a las actividades de marketing online y a facilitar el acceso por el cliente a la información de forma remota. Pero son conscientes igualmente de que la tecnología puede ser una amenaza ya que ayuda a impulsar modelos alternativos a los despachos.
Tipología 2 - Personalistas abiertos: Es el grupo mayoritario con el 55% de la muestra. El 52% trabajan como abogados unipersonales. Representan al total (por ser claramente mayoritarios) por ello marcan la tendencia general de apertura a la innovación, aunque se diferencian de los ‘impulsores’ particularmente en ser menos proclives al marketing, la subcontratación o a dar acceso a los clientes a la información remota y son menos creyentes en la tecnología como algo fundamental. Pero su diferencia más significativa es que consideran en mucha menor medida, incluso que los tradicionales, que la abogacía sea un negocio.
Tipología 3 - Tradicionalistas: 9% de la muestra. Un grupo muy pequeño que representa la resistencia a las innovaciones tecnológicas, de marketing o de colaboración y rechazan casi en su totalidad la subcontratación. Trabajan en despachos unipersonales (el 58%) dedicados a civil y sobre todo penalistas. La edad no es una diferencia muy significativa pero sí lo es la mayor frecuencia de hombres. Al igual que el resto de perfiles, están de acuerdo en que un buen abogado evita los pleitos, pero sin embargo, son muy proclives a legitimar la actividad de abogado como negocio. Obviamente esto último hay que entenderlo como la legitimidad a poder tener una gran ganancia en un buen pleito, pero tiene poco que ver con la tesis de este estudio de la transformación de los despachos en empresas de servicios jurídicos.
2. Mejoras en los despachos para el futuro
Para completar este apartado de actitudes, es interesante ver cómo los despachos de abogados perciben cuáles son las necesidades de mejora de sus despachos para el futuro.
Las principales mejoras esperadas tienen que ver con la generación de imagen o la relación a través de internet con clientes, tanto para captar como para fidelizar clientes. En oposición con la poca necesidad de lo que entienden como la labor clásica de comercialización, como búsqueda de clientes. En términos de marketing se hablaría de una apuesta por pull (tirar, atraer) más que push (empujar, ‘vender’). En importancia le sigue la estrategia. En el polo opuesto se muestra poco interés por mejorar en gestión documental que no estaría en los encuestados tan asociada con la mejora de procesos de trabajo, que ocupa el 4º lugar en necesidades de mejora.
La percepción de necesidad de mejora en cualquier aspecto crece según lo hace el tamaño del despacho, sea en facturación o número de empleados (se puede destacar que en el caso de 2 a 5 empleados o de facturación de 100.000 € a 300.000 € se percibe un incremento importante de la necesidad respecto a despachos unipersonales). En el cruce con la tipología es interesante observar que en los tradicionales crece la necesidad de gestión de papeleo /despacho, una tarea para la que seguramente a la falta de disposición se une la de personal de apoyo.
Datos sobre actitudes hacia la transformación del sector de asesorías
Es un sector donde están incorporadas de manera general las herramientas de gestión documental de tramitación administrativa, y de aplicaciones digitalizadas, programas de gestión, que suponen ahorro de procesos. Dada su dependencia funcional de la tecnología, en general no son reacios a integrar las innovaciones porque entienden que mejoran los procesos (eficiencia), pero se sienten que ya están aportando un alto valor como asesores al cliente, la tecnología solo quedaría en este plano de eficiencia.
1. Tipología y sus perfiles en asesorías
Es a nivel individual, como declarantes, donde encontramos las mayores diferencias entre asesorías. Las tipologías obtenidas reflejan las actitudes individuales, que correlacionan con ciertos estilos de entender sus empresas.
Tipología 1 - Impulsores de la innovación: 25% de la muestra.
- Es el grupo más cercano de forma natural a la innovación por ser los de perfil más joven y ser los que más consideran las nuevas tecnologías imprescindibles para ser eficientes.
- Están de acuerdo por encima del resto con todas las propuestas de mejora para el negocio, debidas a la tecnología.
- Son especialmente sensibles a incorporar el uso de las redes sociales y abiertos a la colaboración y a nuevas propuestas de trabajo como la interdisciplinariedad.
- Ser abiertos a la tecnología no les hace considerarla sustituta de la profesionalidad.
- Su actitud conecta con las nuevas formas de trabajo y creen que el crecimiento que el crecimiento es necesario para ser más competitivos.
- Ellos de hecho trabajan en empresas grandes.
Tipología 2 - Los reacios a la innovación: : 12% de la muestra.
- Coinciden con el perfil del economista y con la actividad contable más que con el abogado y su área de experiencia.
- No creen que ser más tecnológico suponga una ventaja para la empresa, ni están interesados en modelos abiertos y colaborativos de trabajo.
- No están dispuestos a compartir APPS con clientes, lo que da una idea de la particularidad de su trabajo.
- Representan un perfil tradicional y con una actividad que al parecer demanda pocos cambios, alejado de tener ideas para ser más competitivos ( sólo el 60% cree que la digitalización supone una ventaja para disponer de tiempo) aunque lo encontramos en empresas grandes.
- Respecto a la tipología anterior, representan la anti innovación.
Tipología 3 - Autosuficiente innovador y Tipología 4 Autosuficiente por experiencia: 43% y 21% de la muestra respectivamente.
- Representan prácticamente el mismo perfil de encuestado con la diferencia de que, aunque ambos tienen resultados económicos razonables, el primero da más valor a la innovación para mantener el negocio.
- Pese a que los resultados económicos para su empresa son buenos en los dos casos, ambos aceptan la idea de un cambio en el modelo de negocio más orientado a compartir con el cliente.
- El autosuficiente innovador recurre más a la tecnología (99% vs 94%), el segundo, más conservador, cree decididamente en el buen consejo y en la capacidad del buen hacer sin necesidad de recurrir a captar clientes por redes sociales/ marketing. - Un perfil experimentado, más de asesor.
2. Mejoras en las asesorías para el futuro
Su visualización sobre las necesidades de mejora de sus asesorías son coherentes con lo visto en las actitudes. Se prioriza la mera captación de clientes incluidas las herramientas de marketing.
La mejora de procesos ocupa un lugar destacado buscando eficiencia aunque entienden que la ayuda tecnológica en la gestión contable o de papeleo ya está bien cubierta y no es prioridad como tampoco la gestión documental. La visión estratégica tampoco es una prioridad, se podría decir que están básicamente satisfechos con el valor que aportan.
