2 Las causas de una transformación

2016

Los grandes desencadenantes del cambio

1. Internet móvil y el cambio nuestro de cada día

La movilidad explota las posibilidades de Internet que se habían quedado estancadas en la Burbuja, suprimiendo todo tipo de barreras: a la falta de peajes por el derecho de su uso se une la eliminación de barreras temporales o espaciales para acceder a cualquier contenido y la comunicación de las máquinas entre sí.

El impacto más importante de este “Internet móvil” en el mundo jurídico empresarial, se produce de forma indirecta a través de la transformación social y económica, incluida la globalización y, en particular, su aceleración por las tecnologías de información.

Su impacto ha sido directo en aspectos como en la comunicación de despachos y en la comercialización o prestación de algunos servicios. Pero en cualquier caso, Internet móvil ha cambiado las reglas del juego y ha instalado un clima totalmente nuevo en la forma en la que organizamos el mundo donde la innovación ya no sólo es una oportunidad, sino una necesidad de supervivencia a corto plazo. Asimismo, ha provocado una velocidad vertiginosa en los cambios y una complejidad creciente en la que es difícil aislar esferas como la del ejercicio jurídico empresarial.

2. La globalización

La globalización venía siendo un factor de transformación antes de Internet móvil, aunque éste lógicamente lo ha acelerado. Los asuntos legales de la Red (derechos o delitos) trascienden la jurisdicción de los países por su propia naturaleza. Afecta sobre todo a los grandes despachos, que se ven impulsados y facilitados por Internet, a la expansión necesaria para acceder al universo de las grandes compañías que dan sentido a su existencia.

En vidas paralelas, los grandes despachos se expanden y concentran al ritmo que lo hacen las corporaciones. La globalización y las fuerzas que la impulsan ejercen una importante presión hacia la armonización. Este es el caso para Internet, que es en sí mismo global, y se resiste a restricciones locales, pero también existe esta presión en el comercio, el movimiento de personas y el de capitales hacia la reducción de fronteras.

Pero la realidad es que cada país, incluso existiendo acuerdos trasnacionales como la UE, sigue teniendo un marco jurídico particular. Esto hace que para los despachos la presencia local siga siendo muy importante y un freno a la expansión de modelos globales puros (mismas soluciones para distintos países). Así, se están dando distintas formas de aprovechar la oportunidad de la globalización.

Modelo de internacionalización de grandes despachos, se apoya en la relación de confianza cliente-abogado local o el conocimiento del contexto jurídico local lo que conlleva la incorporación de socios o firmas del país en el que se quiere establecer. Pero la tensión entre lo local y lo global hace que este modelo bascule entre dos polos: por un lado, dar prioridad a la filosofía y la imagen de la firma multinacional (y sus clientes multinacionales) y, por otro, una agregación basada en la asociación con despachos ya reconocidos en el país de adopción, en la que predomina la garantía del saber local (y grandes clientes locales), incluso aunque la firma multinacional aparezca como un endorso en el nombre.
Modelo con predominio de metodologías y procesos globales por encima del saber local, que es el modelo de las filiales de las Big4[1]. Aunque está limitado de momento por las regulaciones restrictivas a su ejercicio como abogados en mercados tan importantes como EEUU.
Modelo mixto, en el que la estrategia general de expansión de grandes firmas se soporta con estructuras de servicio globales solicitadas por sus clientes. Este es realmente el modelo más innovador y se extiende en paralelo a los grandes clientes.

[1] Término inglés utilizado para referirse a las firmas más importantes del mundo en el sector de la consultoría y auditoría a las que nos vamos a referir en diferentes ocasiones en este estudio: KPMG, Deloitte, PwC y EY.

La oportunidad de globalización se presenta también para firmas muy especializadas, las llamadas boutiques, ya que el ser experto en asuntos complejos como nuevas tecnologías e Internet, derecho de propiedad intelectual y nueva economía o sharing economy, tiene más peso que el saber nacional.

Pero, además, Internet y las tecnologías de comunicación actuales permitirían a despachos medianos y pequeños acceder a operaciones internacionales en contratos de colaboración ad hoc o en relaciones perdurables con despachos de otros países, siempre que haya un foco claro en un tipo de clientes de menor dimensión pero también internacionales.

Y aún existe una tensión cuya resolución podría producir grandes impactos en el futuro: la mayor facilidad que da la common law de los países anglosajones frente al sistema formalista o civil law de tradición romano-germánica, para la rápida adopción de las innovaciones y, en consecuencia, el liderazgo de las empresas de esos países en tecnología, Internet o nueva economía. Esto promueve un rechazo, por los que se muestran más innovadores en el sector, a la regulación excesiva tan proclive en España y su entorno continental europeo.

El desarrollo del modelo de Derecho colaborativo o cooperativo, al menos para promover acuerdos entre grandes compañías, se va a ver también impulsado como una forma de evitar tener que litigar en jurisdicciones diferentes. Pero el gran cambio en esta globalización está por venir, y van a ser las empresas de servicios tecnológicos, centradas en los aspectos más commodity de la cadena de valor, que en la perspicacia o el saber estratégico del abogado, y por lo tanto, menos afectadas por las peculiaridades legislativas. Las ABS (Alternative Business Solutions o Soluciones de Negocio Alternativas), apenas han llegado a España pero, siguiendo la lógica de las grandes compañías basadas en Internet (Google, Facebook, Twitter e incluso Uber o AirBnb) de lo que “vale para unos, vale para todos, y en todos los sitios”, no tardarán en llegar. Sean las ABS o despachos volcados en Internet amenazan con dejar poco espacio a la competencia; la cuestión es llegar primero a alcanzar masa crítica.

3. Más por menos: la crisis y el poder del cliente

“La famosa frase de más por menos es una frase que está en todas las mesas de los consejeros delegados y de los gestores de asesorías jurídicas internas”

Juan Picón

Copresidente mundial, DLA Piper

La crisis es sólo un factor, aunque el más importante es el de la presión a la reducción de precios en cualquier producto o servicio, limando todo aquello que no contenga realmente valor diferencial. En lo jurídico no iba a ser menos. Junto a la reducción del gasto de empresas y particulares, se sumaron los recortes y medidas, como la tasas judiciales en España.

¿Los efectos?:

Ambiguos sobre la demanda: en muchos casos, la crisis ha producido una bajada drástica de la demanda de algunos servicios jurídicos, como es el caso de los divorcios o de servicios a PYMES que han desaparecido, pero ha aumentado la demanda de otros como son los concursales, laborales, desahucios… Sin embargo, el exceso de abogados, es decir de oferta, no ha facilitado el aprovechamiento de los aumentos de demanda, particularmente en los ámbitos de clientes particulares y de los despachos pequeños.

Radicales sobre el precio: o al menos sobre lo que los clientes estaban dispuestos a pagar por servicios profesionales de abogado o asesoría.

El efecto de la crisis sucede de forma conjunta con otro elemento que es el del poder del cliente, particularmente el de los grandes clientes de grandes despachos, con unas asesorías jurídicas que crecen no sólo en efectivos, sino también en experiencia y talento y que fuerzan a las firmas a realizar recortes y ser más eficientes sin renunciar a dar lo mejor que tienen: se instala la clara visión de más por menos como principal tensión en la innovación.

Internet tampoco es ajeno al creciente poder del cliente a cualquier nivel: el cliente se ha vuelto más sofisticado y exigente y puede comparar y encontrar más fácilmente sustitutos para lo que ofrecen los despachos. Frente al experto dueño de la oferta, el cliente es ahora quien establece en gran medida las reglas, o al menos promueve el equilibrio de fuerzas a cualquier nivel, sean despachos de abogados o de asesoría.

4. Datos evolución Sector

Los datos de la encuesta sobre la evolución del sector Despachos jurídicos

Los datos globales del último ejercicio, que no ha sido el peor año de la crisis, reflejan que los resultados han sido sobre todo de estancamiento en los que la mejoría apenas supera al empeoramiento. Aunque el futuro se ve con algo de optimismo. Es el segmento de los pequeños despachos unipersonales el que recibe, casi en solitario, una mala situación. Los resultados y el optimismo crecen en paralelo al tamaño: el crecimiento de las grandes empresas a las que responden más los grandes despachos lo habría permitido.

Resultados último año según nº de empleados en despacho (%)

Los motivos tanto del optimismo como del pesimismo tienen que ver con la capacidad de captar clientes o perderlos, aunque esto se explique por causas externas (situación del país) principalmente. Para los pesimistas, la otra causa también es externa, la competencia, mientras que para los que esperan crecer, los motivos de su optimismo residen en la confianza en las propias decisiones: innovación, gestión o nuevas áreas de negocio.

Expectativa próximo ejercicio según facturación despacho (%)

Expectativas próximo ejercicio motivos aumentará

Expectativas próximo ejercicio motivos disminuirá

Los datos de la encuesta sobre la evolución del sector de asesorías

Las asesorías parecen haber pasado un buen año, en el que hay más despachos que han crecido que los que han disminuido, aunque la tónica general sea la de mantenerse. Incluso, al revés que en los despachos de abogados, los unipersonales y de menor tamaño han crecido en igual medida o más que los medianos (parecen ser las asesorías que han declarado dedicarse a la auditoría las que más relatan decrecer: el 32% decrecen algo o mucho frente a 28% crecen algo o mucho).

Y el futuro parece ser muy optimista para todas las asesorías independientemente de su facturación media (incluso para las auditorías, siendo las que ejercen de gestorías administrativas las que más optimismo generan: hasta un 71% declaran que esperan crecer bastante o mucho).

Los motivos de este optimismo y del pesimismo, como en el caso de los despachos de abogados, tienen que ver con la capacidad de captar clientes o perderlos, aunque esto se explique por causas externas (situación del país), principalmente.

Resultados último año en asesorías según nº empleados (%)

Expectativas de resultados próximo año según facturación de la asesoría (%)

Expectativas próximo ejercicio motivos aumentará

Expectativas próximo ejercicio motivos disminuirá

Modo de facturación principal del despacho

Los datos de criterios de facturación en los despachos jurídicos

Las fórmulas de facturación indican el poder creciente del cliente: la fórmula que más permite al cliente saber de antemano lo que le va a costar contratar al despacho, es decir, la de precio cerrado por proyecto, es la que más éxito tiene (72%, aunque incorpore una parte variable según resultados). Es la fórmula que tiende a convertirse en más predominante cuanto más pequeño y esporádico es el cliente, que es el perfil de la mayoría de los despachos pequeños.

La cuota fija por periodo con o sin variable es la segunda forma de facturación de más éxito, aunque realmente sólo tiene presencia importante a partir de los despachos que facturan más de 300 mil €, porque lógicamente también trabajan con empresas y no con particulares, en los que sería más rara esta forma de facturación. No obstante, no hay que ignorar que a pesar de que no sea la fórmula elegida para la mayoría de los clientes, por su continuidad puede representar la mayor fuente de ingresos.

La fórmula clásica más asociada a la profesión, la facturación por horas (al margen de que pueda ser la base para el cálculo en proyectos o cuotas), apenas se mantiene sólo en los grandes despachos.

Modo de facturación principal según facturación total del despacho

Los datos de criterios de facturación en asesorías

La facturación por horas tiene muy bajos índices entre las asesorías. La facturación por cuota es sin duda la que predomina, llegando al 71 % para el total de las asesorías si incluimos la cuota con parte variable. Sin embargo, hay diferencias según crece la facturación de la asesoría: las fórmulas mixtas en los intervalos de mayor facturación. La facturación por horas es anecdótica.

Modo de facturación principal de la asesoría

Modo de facturación principal según facturación media de la asesoría

5. Las nuevas tecnologías que hacen posible la transformación

“Hemos hecho un programa piloto que lo que hacía era colocar a un ingeniero junto a un abogado, por lo tanto estaba ahí constantemente apoyando y haciendo que usen mejor los sistemas que tenemos, como un coaching. Esta mezcla de conocimiento hace que luego el trabajo sea mucho más eficiente”

Françesc Muñoz

CTO, Cuatrecasas

En general, cuando hablamos de nuevas tecnologías, nos referimos a las TIC (el conjunto de recursos, procedimientos y técnicas usadas en el procesamiento, almacenamiento y transmisión de información) cuyo grado de desarrollo e impacto social y económico hace que hablemos de la Era o la Economía del conocimiento para definir nuestro tiempo. En las últimas décadas ha habido más avances paralelos en otras áreas técnicas y científicas, como la bioquímica, la genética, los materiales o la física. Pero es la capacidad de gestionar el conocimiento y, más concretamente, la explotación masiva de datos y poderlos compartir, lo que también ha disparado su desarrollo.

Los grandes aceleradores han sido el aumento exponencial de la capacidad de computación y un Internet (como sistema abierto) potenciado por la movilidad para poder transmitir, compartir y utilizar el conocimiento en cualquier lugar. El siguiente paso, que apenas hemos empezado a vivir, conocido como Internet de las cosas, es que sean las propias máquinas las que se comuniquen entre ellas y utilicen autónomamente la información.

Obviamente esta Era del conocimiento no deja al margen el Derecho.

En lo específico de la gestión del conocimiento se puede diferenciar entre tres niveles de desarrollo, de los cuales sólo el primero está plenamente activo.

Un primer nivel de desarrollo: data mining (exploración sistemática de la información) y modelización o parametrización, mediante algoritmos y discriminantes semánticos, de enormes cantidades de datos, usualmente de texto (imágenes o sonido previamente etiquetado). Debido a la facilidad de la búsqueda en la Red y el aumento de la capacidad de computación en dispositivos cada vez más pequeños, se ha abierto un impresionante campo de aplicación para la sustitución o hiperproductividad de tareas manuales asociadas a la clasificación, búsqueda de información y la elaboración automática de documentos aplicable al ejercicio de muchas de las tareas en el ejercicio del Derecho.

Efectivamente hay cierta mitificación, pero eso ya no quita la gravedad del impacto real. Los procedimientos de divulgación y e-discovery software, aplicado en revisión de contratos en los due diligence de M&A, los servicios jurídicos alternativos, las modelizaciones de casos en demandas generalizadas o la propia evaluación de los haceres y actos legales ya están transformando el sector.

Un segundo nivel: la computación cognitiva y machine learning impulsados por la capacidad de reconocimiento de patrones no textuales (imágenes y lenguaje natural). Deja de ser necesaria la necesidad de modelización previa de la información. Aunque todavía haga falta guiar a la máquina en las prioridades u objetivos, por sí sola es capaz de seleccionar la información e identificar patrones implícitos con sentido para responder preguntas (generar conocimiento) y aprender de sus propios procesos. Un exponente muy conocido y comentado es Watson de IBM.

Sus aplicaciones son todavía incipientes, pero ya se están haciendo aproximaciones al Derecho, como se están haciendo en medicina, en ingeniería o en tráfico… Grandes despachos ya están desarrollando sus propios sistemas, intentando generar un conocimiento propietario. El Big Data tiene aquí todo su sentido, que va más allá de ‘gran cantidad de datos’: la máquina busca información en enormes cantidades de datos de cualquier naturaleza que previamente no se han clasificado y ni siquiera “taggeado”, como las huellas digitales del uso de un terminal o un repetidor de telefonía. El avance en paralelo de sistemas de reconocimiento de voz y lenguaje natural e imágenes amplifica sus posibilidades a mucho más que documentos.

Y aún su utilización real es pequeña, al menos en Derecho, pero no tardará en llegar y su potencial desborda a veces la imaginación.

Paralelamente en un nivel avanzado, se está utilizando tecnología de encriptación, como el ‘Blockchain’ (que es la base del Bitcoin), que ofrece muchísimas posibilidades para servir de registro universal de firmas y actos de validez legal por su trazabilidad y confiabilidad y que despierta interés en algunos sectores legales.

Tercer nivel: La Inteligencia Artificial (IA) será un paso más. Aunque muchos de sus avances se utilizan en la computación cognitiva, hay una diferencia fundamental: la IA explora la posibilidad de hacer juicios sobre las situaciones y tomar decisiones autónomamente. La decisión del hombre se limitará a la especificación de un ámbito de trabajo y a utilizar el encendido y apagado y obviamente se reservará el adoptar o no las decisiones sugeridas por la máquina. Esto aún está muy lejos de tener un impacto real en el ejercicio del Derecho, como por ejemplo, utópicamente hacer juicios o decidir una estrategia en un litigio. A estos avances tecnológicos y los usos a los que han dado lugar, habría que añadir el desarrollo de todo un abanico de técnicas y disciplinas gerenciales y de comunicación. En lo que se refiere al Derecho, el impacto y rudimentos asociados a las nuevas tecnologías y disciplinas gerenciales se refieren a tres grandes áreas de aplicación, como vemos en el gráfico.

“Esto ya está aquí, ya lo estamos probando. Análisis de textos, inteligencia artificial, machine learning, Watson de IBM, todo lo parecido a esto… Todo eso va a ser el siguiente “Big Thing”

Rafael Fontana Presidente ejecutivo, Cuatrecasas

Son todas estas nuevas tecnologías y disciplinas las que hacen posible que se den las grandes transformaciones. Pero se quedaría en posibilidad si no fuera porque las adopta el mercado. Existen fuertes motivaciones o razones para ello, que se autorefuerzan:

Permiten oportunidades aprovechadas por los nuevos modelos de negocio y nuevos servicios que los hace interesantes a los clientes como sustitutos al menos parciales.
Establecen una lógica de eficiencia impulsada por la presión del cliente y la competencia, que obliga a cambios en el modelo de negocio tradicional y la transformación de sus procesos.
Provocan cambios en la relación, marketing y comunicación con el cliente.

Y desde luego facilitado por la corriente de desregulación. En definitiva, permiten satisfacer la demanda que previamente han provocado porque el cliente tiene noticia de sus beneficios: más por menos, mejorar la calidad o aumentar el valor percibido, reduciendo los costes y obligando consecuentemente a los proveedores de servicios jurídicos a adaptarse o anticiparse a este nuevo orden de competitividad.

6. La Administración del Estado como motor de transformación

En España, sobre todo en la Agencia Tributaria pero también en la Administración de Justicia, el Estado está siendo un motor efectivo de transformación de despachos de asesoría y de abogados aprovechando las capacidades que ofrecen las nuevas tecnologías.

Esta transformación ha impulsando, cuando no forzado, una mayor agilidad por la eliminación del papel, la certificación electrónica y un mayor control por el uso de datos.

La Agencia Tributaria ha logrado grandes avances en el cruce de información digitalizada y la gestión virtual en la que prácticamente cualquier transacción o actividad sujeta a tributación está registrada y compartida.

Su beneficio ha sido la facilidad de disponer de la información para que cualquier contribuyente conozca exactamente sus obligaciones y previsiones fiscales y pueda ejecutar con gran facilidad y poca burocracia las gestiones debidas. Es el camino claro elegido para poder permitir, por ejemplo, la inminente puesta en marcha de las contabilidades virtuales (libros mayores), transparentes para el Estado (será obligatorio en una primera fase sólo para las grandes empresas > 6.000.000 €).

Por parte de la Administración, el beneficio ha sido proveer la información para hacer Presupuestos del Estado ajustados a los ingresos previstos.

Es un modelo de referencia para muchos países. Sin embargo, el modelo español no utiliza tecnología inteligente sofisticada, prioriza el control y busca asegurar la información fiscalizando el dato y los procedimientos para que las actividades sean registradas (ej. la obligación de hacer las transacciones a través de banco). Esto impide identificar la economía sumergida.

“Las campañas de renta ocupaban mucho tiempo y no generaban tantos ingresos, ahora tenemos que centrarnos en el asesoramiento previo de la renta que es donde está el valor añadido más que en la confección del modelo”

Jesús Lorente Ariza

Socio auditor, ARL Auditores

Otros países que son más deficientes en la automatización de los procesos de comunicación entre la Administración y el contribuyente, pero culturalmente más respetuosos de la privacidad, han apostado más por comprobar a posteriori la obligación fiscal, aplicando una tecnología realmente inteligente e inductiva capaz de inferir comportamientos indirectamente.

El impacto en las asesorías de la digitalización tributaria se notó en las más dependientes de particulares, pero se ha ido amortizando desde hace tiempo, los ingresos no se compensaban con el esfuerzo de horas que suponían.

En la Administración de Justicia, el objetivo de esta digitalización es una mejor justicia, que significa también más rápida, y una mayor transparencia y control por el propio ciudadano de sus asuntos.

Sin embargo, la digitalización en el caso de la Administración de Justicia, aún siendo más avanzada que en otros países (ej. Centro de Documentación Judicial, que permite el acceso desde cualquier lugar), está retrasada sobre sus propios objetivos que no son todavía muy ambiciosos (en julio de 2016 debería haber estado en marcha el Expediente Judicial).

El trabajo se centra sobre todo en los procesos internos, en el desarrollo de un expediente judicial electrónico que permitirá la trazabilidad, gestión y acceso a la información de forma automatizada y bien indexada para agilizar plazos y disponer de toda la información procedimental en tiempo real por los diferentes agentes que intervienen en procedimientos.

Mejoras que buscan no sólo los objetivos generales sino también una experiencia de trabajo más satisfactoria frente a oficinas judiciales llenas de papeles rebosando armarios y mesas.

Se ha avanzado en la concepción y el diseño instrumental (arquitecturas de software y equipamiento) pero se encuentran dificultades importantes en su implementación:

Por la complejidad política y de la propia estructura administrativa (ministerio, regulaciones administrativas generales, independencia del Poder Judicial…) a la que se suma la transferencia de la Justicia a las Comunidades. Se ha avanzado gracias a que en su momento se creó un órgano rector común de este proceso (CENDOJ) a pesar de que todavía se trabaja en la armonización.
Por la complejidad técnica, porque se debe cuidar especialmente la seguridad y la fiabilidad de la información, además de por la existencia previa de sistemas de software diferentes en algunas Comunidades que necesitan procedimientos de compatibilidad.
Por el componente humano que parece ser un elemento más determinante que los demás debido a las resistencias a cambiar y al miedo a transformarse en procedimientos de control del propio trabajo. Lo que requiere en cualquier caso una importante inversión (aún no prevista) no sólo en formación sino en alineamiento, comprensión e identificación con los fines de este proceso.

“Entre un funcionario con el sistema tradicional de papel y otro con el modernizado, existe una diferencia abismal: papeles que no se pierden, información controlada, limpieza del puesto de trabajo, orden… (…) En las pocas experiencias donde ya se ha usado esto nadie quiere volver al funcionamiento antiguo, están convencidos de que esto es mejor …”

Gervasio Martín Martín Magistrado, director del gabinete técnico del CGPJ

De momento se ha puesto en marcha la parte externa: la comunicación con los colaboradores de la justicia (letrados, procuradores, notarios…) a través de LexNet (o equivalente en alguna Comunidad Autónoma). “Los notarios actualmente tienen una Red privada virtual propia y tenemos una plataforma que se llama “Signal” como sistema de firma notarial, y la cantidad de actos online que hoy en día se realizan por notaría son muchos” Francisco Rosales de Salamanca Notario.

Nadie pone en duda su conveniencia y las ventajas que supone de reducción de plazos en comunicaciones, que son las que roban gran parte del tiempo en los procesos, pero sí la forma en que está funcionando, y no tanto por el tiempo que ahorra una vez lanzado el documento, sino particularmente por el tiempo que se tarda en completar el formulario adecuado.

Aún así, el futuro de LexNet está en entredicho.

Aunque la crisis ha retrasado la disposición de los recursos necesarios, la iniciativa se ha puesto en marcha, ya que las mejoras sólo son observables por medio de la práctica.

Los que han aceptado que es un proceso sin marcha atrás son los que están aprovechando las oportunidades y entendiendo que las tareas que está eliminando la Administración, además de mejorar el servicio al ciudadano, están ayudando a acabar con labores de nulo valor añadido, mecánicas (propias de una máquina), incluso monótonas, que robaban mucho tiempo e impedían dedicar los esfuerzos a otras tareas de más valor.

A las profesiones específicas que tradicionalmente más se han ocupado de estos casos como los procuradores o el personal administrativo de los despachos, se les abren oportunidades de ser expertos consultores en la comunicación digital con la Administración o apostar por la gestión de documentos y actividades que han llevado a modelos de éxito a los paralegals en el Reino Unido.

Por ejemplo, los notarios, a pesar de su imagen popular muy tradicional, son con diferencia los que más avanzados están en esta digitalización documental, al menos dentro del universo de despachos pequeños particularmente de una necesidad jurídica tan importante como la certificación y custodia de documentación.

Precisamente, un ejemplo de las oportunidades de la extensión a lo público de esta digitalización nos la ofrecen notarios que apuestan por la extensión de su papel de fiduciario público al mundo digital, aunque es más un deseo que una línea de trabajo asumido por la generalidad de notarios.

Certificación de los perfiles en cualquier grado para confirmar que quien se dice ser tiene los atributos necesarios para su actuación en la Red, ya sea asegurando anonimato pero certificando la edad adecuada en páginas restringidas, ya sea en contratos (por ejemplo en crowdfunding o financiación alternativa a bancos) o en actos de trascendencia pública. Labor que hoy, al contrario del mundo real, está en manos de empresas privadas tecnológicas sin la calidad y experiencia legal que se le pide a los notarios.
Su desarrollo como certificadores de seguridad.
O por ejemplo incorporando su papel a la capacidad de gestionar contratos inteligentes autoejecutables. En el mundo judicial se espera que las nuevas tecnologías puedan también avanzar en un futuro otro escalón en la calidad de la justicia o la seguridad jurídica (dar respuestas iguales a casos iguales). Se podrá utilizar la capacidad de comprensión del lenguaje natural por parte de la máquina, para proporcionar información a los abogados y a los propios jueces sobre sus sentencias, el sentido del fallo, teniendo en cuenta sentencias previamente dictadas sobre un mismo asunto.

La transparencia, el control y la calidad del servicio son los motores principales, bien demandados directamente por los ciudadanos cada vez más conscientes o desconfiados de las instituciones, o bien como moneda de la acción política para ganar su confianza por partidos, legisladores y gobernantes.

En cualquier caso, esta mayor exigencia de la sociedad civil, también ha favorecido una mayor vigilancia, control y presión legislativa sobre el comportamiento de las personas jurídicas con cambios decisivos, como la ley que establece responsabilidad penal para empresas (Ley Orgánica 1/2015, de Modificación del Código Penal), que ha tenido en sí mismo un efecto impulsor de nuevas áreas del Derecho como el compliance (la asesoría en cumplimiento legal y normativo). Así, desde la propia Agencia Tributaria, dentro de la cada vez más importante responsabilidad de los gestores en sus decisiones fiscales frente a la sociedad y frente a los propios accionistas, se apunta hacia una colaboración más estrecha con la Administración, detectando con carácter previo posibles incumplimientos, en lugar de castigar y sancionar posteriormente las malas prácticas cometidas.