Las personas representan la base sobre la que se sustenta los cimientos de una organización. La verdadera innovación surge del talento de las personas.
Por tanto, la definición de los perfiles, captación, motivación y retención del talento constituyen los ejes sobre los que pivota la estrategia actual de los departamentos de Recursos Humanos para favorecer e impulsar equipos de trabajo competitivos.
Pero, en un entorno tan cambiante, surgen nuevas cuestiones que atañen precisamente al propio rol del abogado: ¿qué aporta frente a la tecnología? ¿sustituirá la tecnología al abogado? Son preguntas que posiblemente asustan más a los que muestran una mayor resistencia hacia la transformación digital. Pero, lejos de ser una amenaza para los profesionales, los “legal innovators” opinan que estamos ante un “proceso humanizador” de la profesión jurídica y de elevación del rol del abogado.
Pero no sólo para la ganancia interna, sino como un servicio de valor añadido para la gestión del riesgo ofrecido al cliente. Son los RRHH entendidos como consultoría, ayudando al cliente en la selección y formación de profesionales, aumentando su capacidad y reduciendo sus riesgos.
Es decir, buscan una estimulación vital. Hablar su lenguaje, obviamente, potencia el interés por la empresa, la permanencia en ella y mayor rendimiento.
Tanto es así que esta generación está empezando a plantear, en muchos casos, una inversión de roles en la contratación: exige que la empresa se ajuste a sus demandas. Uno de los temas que están más en boga es el del emprendimiento interno o los “intraemprendedores”.
“Si a un millennial no le dejas expresarse, no le dejas tener una cierta flexibilidad en el trabajo, se asfixia y decide marcharse de la empresa”.
Gloria Sánchez
Directora de transformación de Asesoría Jurídica, Banco Santander
La base es la proactividad de los equipos y la circulación del flujo de ideas para el desarrollo del negocio. Una expresión del marketing interno. En este sentido, por ejemplo, el despacho Garrigues puso en marcha en 2017 el Innovation Think Tank, formado por profesionales de diferentes perfiles y áreas que plantean iniciativa innovadoras ante retos predefinidos a través de una red social interna que favorece el intercambio de ideas, como recoge el Informe de Innovación de Abogacía de los Negocios .
Los mayores obstáculos para este tipo de iniciativas son las estructuras demasiado jerárquicas, el ego y las actitudes pasivas.
La meritocracia, basada en el binomio saber-motivación, se impone progresivamente a la tradición jerárquica.
Se traduce, por ejemplo, en jóvenes muy cualificados con una alta responsabilidad profesional. Es la calidad en el desempeño y en la obtención de resultados lo que importa. Las viejas categorías de una carrera tipificada y escalonada por edad, por tiempo en la empresa, toda esa secuencialidad está en evidente desuso o, si se prefiere, su uso se hace fuera ya de la fecha de caducidad.
Es decir, hay que saber diagnosticar el umbral de la capacidad del trabajador y situarle allí donde su rendimiento y su satisfacción sean más altas. Se trata de un modelo intensivo que pretende evitar una doble frustración: la del empleado y la de la empresa -cuando alguien asciende porque le toca y no tiene las suficientes competencias ni motivación para el nuevo puesto-.
Precisamente, para detectar las fortalezas y desarrollo de los miembros del equipo , así como sus inquietudes profesionales, el despacho Rosaud Costas Duran (RCD) realiza entrevistas periódicas con todos y cada uno de los miembros de la firma para tener una visión global del talento interno.
1. El nuevo modelo colaborativo
Para fomentar equipos de trabajo colaborativos en el seno de las organizaciones hay que hacer referencia a dos conceptos.
En primer lugar, al equipo de trabajo (del despacho de juristas al despacho multidisciplinar). Se configura desde la diversidad y el mestizaje profesional (abogados, especialistas en marketing digital, ingenieros, economistas, etc.) pero también en la variedad respecto a otros factores, como la edad o la nacionalidad, ésta última muy estimulada por el fuerte movimiento interno de personal en las empresas con sedes internacionales.
En segundo lugar, al trabajo en equipo (de lo jerárquico a lo horizontal/ transversal). Saber trabajar en equipo refuerza el sentimiento de unión. Lo que permite pasar de una suma de partes a un modelo multiplicador de sinergias.
Esto se puede lograr impulsando una serie de iniciativas, como por ejemplo, mediante la implementación de nuevas metodologías ágiles (se forman grupos, no hay jerarquías, las tareas se realizan en plazos muy cortos); compartiendo presentaciones externas dirigidas a un departamento con otros departamentos; la gamificación, generando dinámicas grupales basadas en lo lúdico para generar equipos u otros objetivos o reuniones informales de team bulding -el despacho paga las actividades lúdicas de los viernes por la tarde y se comparten las experiencias de diferentes proyectos-.
En el mundo anglosajón existen otros sistemas que se pueden (y ya se está planteando) importar a nuestro país. A grosso modo, se trata de invitar a trabajar fuera del horario laboral, haciendo una suerte de competiciones financiadas por el despacho.
2. La evolución del perfil profesional
Resulta incuestionable la necesidad de contar con nuevos perfiles que se pongan al mando de todas estas novedades y lideren el cambio.
Actualmente, los departamentos de RRHH empiezan a demandar otro tipo de habilidades y competencias diferentes a las requeridas hace unos años. Frente al “saber normalizado ” basado en el expediente académico, empiezan a reivindicarse otro tipo de aptitudes y actitudes sociales, comerciales o digitales.
Pero se afirma que hay actualmente un déficit de estos perfiles. Demográficamente, la generación millennial es mucho menor que la generación del baby boom y son ellos los que piensan en clave tecnológica. Se distinguen dos tipos de habilidades: las duras o “hard skills” y las blandas o “soft skills”.
“Hard skills”: las aptitudes
Desde el punto de vista de los perfiles se anuncia, sin miramiento, “el fin del abogado generalista”. No se trata ya de saber de todo un poco, sino de asumir un déficit en el saber, una ignorancia como punto de partida y, a partir de ahí, reunir a los mejores especialistas. El nuevo perfil de profesional está determinado por su capacidad para asumir los nuevos roles del abogado dentro de la empresa.
- Embajador o portavoz de la marca. Un rol que ya no es exclusivo de los socios, sino que abarca a aquellos integrantes de la compañía que tengan algo interesante que decir. Un nuevo modelo basado en la polidireccionalidad y desjerarquización comunicativa, aplicado a varios canales, desde las redes sociales hasta las publicaciones sectoriales pasando por la labor formativa en la universidad u otras instituciones.
- Desarrollador o generador de negocio. Se afirma que “el abogado técnico ya no es suficiente para los tiempos que corren ”, sino que tiene que estar integrado en la gestión empresarial y concebir ésta como parte esencial de la profesión. Lo técnico pasa a ser lo que en marketing se denomina un “factor higiénico ” (la presencia se da por supuesta, pero la ausencia penaliza absolutamente). Ahora hay que saber de economía, de ratios financieros, de gestión de equipos, de estrategias de marketing, de tecnología, etc. Aunque la labor comercial ha estado tradicionalmente unida a perfiles senior, esto se ha terminado: “es algo que se requiere desde el minuto uno para los millennials”.
- Digital. La tecnología es fundamental para el desarrollo de los nuevos roles, y tiene especial importancia cuando se piensa para el perfil del secondment, ya que la tecnología puede estar muy desarrollada en el cliente. A este respecto, existen dos niveles especialmente relevantes: la programación, importante para el desarrollo de nuevos productos y servicios; y el marketing digital, dada la tendencia a la búsqueda de perfiles orientados a la usabilidad (UX).
“Soft skills”: las actitudes
La dimensión de la “aptitud jurídica ” tiene que ser complementada con las actitudes y otros saberes que tienen una importancia creciente a la hora de diferenciarse frente a lo curricular y el saber técnico (importante pero más homogeneizador).
Se destacan cuatro grandes aspectos:
- La apertura de mente, la curiosidad como punto de partida, es el motor de arranque de todo aprendizaje.
- La proactividad. Se puede llegar a valorar positivamente un fracaso de emprendimiento empresarial como parte del currículum, porque la aventura no habrá salido como se esperaba, pero ha habido iniciativa, una energía proactiva y una mentalidad de negocio.
- La capacidad de adaptarse a entornos complejos y dinámicos. Se requiere capacidad de cambio, flexibilidad, creatividad, inteligencia y capacidad para asimilar nuevos conceptos de forma fluida. La especialización no se puede convertir en un callejón sin salida en caso de que mañana una labor se automatice.
- La capacidad de comunicar, no sólo porque condensa muchas virtudes, sino porque es lo que permite que esas virtudes salgan al exterior.
El resultado es un abogado “poliédrico” y especialista a su vez, capaz de hacer lecturas que otros no hacen. Ya no hay un tipo único de profesional. Dependerá obviamente del modelo de negocio y de la cultura corporativa, posiblemente con mayor diversificación en las grandes firmas o consultoras, en las que por ejemplo unos desarrollarán labores de marketing jurídico, otros una función más académica como personal support lawyers, otros de project manager, ayudando a que el trabajo de todos los demás se desarrolle de una manera debida, etc.
“Es importante desmitificar el fracaso. Por ejemplo, un candidato te cuenta que lo dejó todo un año para montar una startup y le salió fatal. Entonces te planteas: esta es la persona, es una persona avanzada, que tiene ganas de hacer proyectos”.
Gloria Sánchez
Directora de transformación de Asesoría Jurídica, Banco Santander
3. La formación, una asignatura pendiente
Para no quedarse desfasado hay que actualizar constantemente el conocimiento, ya que el compás lo marcan la velocidad tecnológica y sus efectos transformadores. Se requiere de un aprendizaje continuo (longlife learning).
En este sentido, cambia la formación según cambia la realidad. La lógica millennial del mundo y de los propios alumnos impulsa el cambio en el modelo formativo. Hay que satisfacer sus nuevas demandas. Por un lado, obliga a las instituciones educativas a estar muy conectadas con la transformación del sector y el mercado y, por otro, en las propias empresas, ya no tiene sentido formar al abogado junior como antaño haciendo due diligence, buscando jurisprudencia, haciendo escritos sencillos, etc. Las máquinas toman el relevo de las tareas básicas.
Se distingue claramente lo necesario: la calidad técnica y los idiomas- salvo los no habituales y estratégicos por la emergencia de nuevos mercados como el chino-, de lo diferencial que incorpora el saber de marketing y de tecnología.
El horizonte del que se habla es el del “abogado integrado o total” con dos nuevas patas, que están relacionadas entre sí: el abogado tecnólogo y el abogado-marketing.
El abogado tecnólogo está ampliamente capacitado en competencias digitales, mucho más allá del nivel usuario. Destaca especialmente la importancia en dos campos:
- la programación (en universidades como Harvard ya se incluye esta formación);
- el marketing digital (UX, Community Manager…). A ellos se añade, el valor del diseño (ej. Paquete Adobe, Ilustrator, Photoshop) por la importancia que ha cobrado la comunicación con el cliente. No sólo hay que saber, sino también saber presentarlo de una forma atractiva y clara.
Se considera clave para evitar el fenómeno del “abogado obsoleto ” nada más salir de la facultad. Se recogen algunas iniciativas como la sección de Robótica en el Colegio de Madrid, en la cátedra Politécnica de Madrid, o la creciente actividad conferenciante sobre el tema en Barcelona, así como que el Consejo General de la Abogacía en su plan estratégico 2020 tiene como uno de los pilares básicos al abogado innovador y tecnológico. Se afirma que ya hay algún doble grado de Derecho y “business analytics”, centrado en Big Data y otras herramientas, pero el paso adelante sería el de entrar con determinación en la programación informática.
No obstante, se piensa que hace falta un mayor impulso de instituciones y de empresas en lo que se llega a dominar como un proceso de “evangelización tecnológica ”.
Se trata de dominar un nuevo lenguaje, ni jurídico ni idiomático, sino un lenguaje que puede llegar a ser el más importante de los próximos años: “el lenguaje de las máquinas ”.
También hacíamos referencia al “abogado-marketing”. Se distingue entre ser un buen jurista y ser un buen abogado in house, dentro de una compañía. No es lo mismo. Es el otro lenguaje que debe dominar el abogado para aumentar su utilidad porque es el lenguaje de la empresa: un vocabulario abundante en términos ingleses (insight, benchmarking, market share, branding, customization, tracking, etc.). No sólo es imprescindible para pasar a un rol consultor y ayudar a evolucionar el negocio del cliente, sino para el propio desarrollo de despacho.
El abogado debe comprender e impulsar el modelo de negocio de su compañía y sus claves estratégicas. Un conocimiento profundo no sólo de su saber técnico sino del saber colectivo de su compañía. No se trata sólo de la formación en la universidad sino de la constante formación en el ejercicio profesional.
“Creo que hay que adaptar las carreras de Derecho. Una de las preguntas que les hago a mis alumnos es: ¿quién está estudiando Derecho para vender servicios jurídicos? Es una pregunta que les horroriza y yo lo sé, pero si quieres hacer carrera dentro de un despacho, la generación de negocio va a ser clave para tu carrera y para llegar a ser socio”. Eugenia Navarro CEO TAMA PROJECTS y Profesora de Estrategia y Marketing de ESADE Law School
